包鋼（集團）公司董事長司永濤

    隨著全球經濟的逐漸企穩，國際金融危機對各類經濟實體的影響日漸清晰，已經有經濟學家開始探討“后危機時代”的企業發展。在這種情況下，整個鋼鐵行業都對未來的發展走向非常關注。為此，記者專門采訪了包鋼（集團）公司董事長司永濤。 
    記者：戰略管理理論奠基者、美國企業史學家錢德勒將“戰略”概括為“企業長期目標的決定，及為實現這些目標所必須采取的一系列行動與資源分配。”可見，發展戰略決定著企業的發展方向和發展路徑，對企業有著非常重要的作用。請您簡要說明一下包鋼的發展戰略。 
    司永濤：這是一個重大的問題。我談談個人的看法。 
戰略是企業生存發展的關鍵性問題。簡言之，就是企業的目標和行動。我覺得首先應該弄清楚什么叫“戰略”，或者說，要弄清楚“戰略”與“戰術”的區別。我認為，戰略是宏觀的、全局的、長期的，戰術是局部的、具體的、階段性的；戰略是指導思想、方針、政策，戰術是實施手段、方法和途徑。 
    對包鋼發展歷程有所了解的人都知道，1998年包鋼改制之初，我們已經鮮明地提出了“優化鋼鐵，突出稀土”，并將其確定為包鋼“九五”后三年的發展戰略。在2001年召開的中共包鋼（集團）公司六屆四次全委（擴大）會議上，“優化鋼鐵、突出稀土、大力發展非鋼產業”的提法已經成型。2003年，包鋼六屆七次全委會明確指出“優化鋼鐵、突出稀土、大力發展非鋼產業”是包鋼“十五”、“十一五”期間的總體發展戰略。可以說，這一戰略是包鋼廣大干部職工集體智慧的結晶，體現了對包鋼資源稟賦、產業特點等方面的客觀把握，符合包鋼的實際情況。 
    在目前的形勢下，為什么還要重申、延續“優化鋼鐵、突出稀土、大力發展非鋼產業”發展戰略？ 
主要原因是我們的戰略目標還沒有實現。目前，包鋼鋼鐵產業的高效益高附加值產品比重低，創效創收能力不強，指標相對落后；稀土產業作為主業之一，還沒有凸顯出來；非鋼產業專業化、定型化任重道遠，鋼鐵產業向下、向上的延伸，還沒有成為非鋼產業的重要部分而得到發展。總體發展戰略在不同的歷史時期，所對應的戰術也會發生變化。就以“優化鋼鐵”為例，2003年以來可以概括為“適當擴大產能、重點調整結構、節能環保和資源綜合利用”，從此，包鋼每年增產100萬噸鋼，在實現產能快速提升的同時，調整了結構，完成了一批重大的節能減排項目；2007年，根據實現“雙百億美元”目標的需求，我們又確定了鋼鐵主業結構調整的思路，即“做強鋼管，挖潛板材，長材調劑”，應該說，這些都是包鋼發展戰略在不同時期的戰術要點，而不是戰略本身。再比如“突出稀土”，過去強調稀土加工和稀土與鋼的結合，而下一步，在兼顧過去工作重點的同時，要把主要精力放在稀土的應用研究上，放在稀土科研成果的產業化上，放在與地方發展的融合上，增強包鋼稀土產業的控制力。“大力發展非鋼產業”，過去主要指目前西北創業公司所屬的那些輔業單位，現在則要著眼上、下游產業鏈的延伸，包括礦產資源、產品延伸加工，以及貿易、技術服務、循環經濟等，都可納入“非鋼”范疇。 
記者：那么，在受國際金融危機沖擊和鋼鐵行業進入深度調整的特殊形勢下，包鋼發展戰略對應的內容會發生怎樣的變化？ 
    司永濤：眾所周知，目前我國鋼鐵產能過剩已到了非常嚴重的地步，淘汰落后、調整結構、節能減排是今后工作重點。我們這年產1000萬噸鋼的規模是國家批準的，近期國家三令五申不會再批新的項目。那么，如何把我們這1000萬噸鋼做精、做優是包鋼鋼鐵產業面臨的緊迫課題。同樣，我們的稀土、非鋼產業也需要解放思想、開拓創新，打開新的發展局面。 
    基于上述原則，在堅持原有戰略的基礎上，我們新時期發展的立足點和側重點在于“轉型升級”，在于轉變發展模式、提高發展質量。轉型升級，是內蒙古自治區黨委書記儲波在今年7月份自治區黨委八屆九次全委會上對全區經濟提出的總體要求。結合包鋼的發展戰略和當前的形勢，實現轉型升級須要做到“縱向延伸，橫向集聚，核心再造”。 
    所謂“縱向延伸”就是系統構筑風險共擔、利益共享的上下游產業鏈，并由產業鏈低端向產業鏈高端轉移，實現多元經營，由鋼鐵制造商向鋼鐵服務商轉變。這一點不受地域限制，是產業鏈向下、向上延伸。 
    所謂“橫向集聚”，是指平面的經濟聯合，指相關產業在一定區域內的集聚，與地方經濟相互融合，形成以優勢特色產業為中心的區域經濟圈。這部分可能是產業鏈的延伸，也可能是平行的合資合作，比如貼牌生產、招商引資等。像我們的稀土產業，有原料，甚至有技術，可能就是缺資金、缺銷路，那么就須吸引項目和資金，突出加強生產力要素的配套完善，最終形成區域產業優勢。 
    所謂“核心再造”，包括管理創新、體制創新和技術創新。管理創新和體制創新一定要結合起來，才能產生效果，就是要通過結構重組和流程再造，通過推進管理信息化，特別是啟動ERP ，打破內部管理壁壘，消除體制弊端，提高效率。同時，使我們的基礎數據變得準確，管理流程透明，漏洞能夠及時有效地封堵，單位和個人的工作效率、工作效果清晰可量化，這是企業提高核心競爭力的基礎。技術創新是核心再造的重要內容。目前鋼鐵企業同質化越來越明顯，競爭更加激烈，必須不斷創新，努力實現差異化發展以適應市場需求。方向是以市場需求為導向，圍繞公司工藝、技術難題，開展技術的引進、消化、吸收和再創造，提高現有產品的質量，優化技術經濟指標，降低產品成本，開發具有自主知識產權的技術和新產品。手段是把自我開發和直接引進結合起來，把依靠自己的技術力量和與外部聯合開發結合起來，盡快提升我們的技術創新水平，支持企業可持續發展。 
   “縱向延伸，橫向集聚，核心再造”，是有機聯系的。縱向延伸可能就包含了橫向集聚，比如我們在本地區延伸產業鏈，實際上也是一種橫向集聚。而核心再造是內功，沒有內功，就無法向外發展，談不上縱向延伸，橫向集聚。同時這一思路覆蓋了公司的各個產業部門，而且使各產業實現了有機的關聯，比如說，非鋼產業就可以在鋼鐵、稀土的“縱向延伸”中找到很多經濟增長點。 
    在此，我想強調的一點是，目前當務之急就是要眼睛向內，下大力氣加強基礎管理和管理創新，苦練內功，做好“核心再造”這篇大文章。因為，如果企業競爭力弱，沒有很強的輻射力和帶動力，也無法實現“縱向延伸”和“橫向集聚”的目的。我們要把危機作為苦練內功、提升自身素質的契機，全面創新管理理念，以信息化為主要手段，提升基礎管理水平，使包鋼的管理在理念、手段、效果上有根本改觀。這既是深挖內潛、應對危機的需要，更是我們在后金融危機時代健康發展的條件和基礎。 
    記者：“集團管控”是近年來非常熱門的一個詞匯，也是企業在規模擴大、層級增多、多元化發展過程中所必須面對的問題。可以說，未來很多企業的競爭將是集團管控能力的競爭。請問包鋼在集團管控方面有何設想？ 
司永濤：包鋼是一個由鋼鐵、稀土、非鋼三大產業組合而成的經濟體，我們的稀土本來就是鐵稀共生、隨鐵開采的，“鐵稀并舉”既是需要更是必然，我們的非鋼產業，從誕生之日起就是圍繞鋼鐵主業發展起來的。歷史上，各產業原本就密不可分，而包鋼未來要做強做大，也必須依靠各產業的戰略協同。事實上，我們的“雙百億美元”目標（到“十一五”期末，包鋼的年銷售收入和資產總值要達到雙百億美元），就包括了各個產業的主營業務收入，單靠鋼鐵產業是不可能實現的。所以說，我們要加強集團管控，首先，要促進集團內部資源整合最優化、實現內部協同效益最大化，這也是實現“雙百億美元”目標的需要；其次，鋼鐵、稀土、非鋼分別對應了幾個法人實體———包鋼股份、包鋼稀土和西北創業公司以及礦業公司，作為控股者，集團加強對它們的管控也是法定的；更重要的是，我們作為國有資產被委托的經營者，確保各產業的國有資產保值增值也是我們義不容辭的責任。 
    簡單來說，一個完善的母子公司管控體系主要包括三個管控體系，即戰略管控體系、財務管控體系以及人力資源管控體系。戰略管控不僅包括總部的投資與產業管理、制度設計，更包含子公司的產業戰略規劃。財務管控的具體方式既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的財務安排等等。與一般企業的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理的重點在于強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發展職能。 
    對于對包鋼股份、包鋼稀土、西北創業和礦業公司的管控。一是要依法依規，一切管控行為應當在法律法規的框架內開展。尤其是上市公司要嚴格執行《公司法》、《證券法》等相關法律法規，規范管理、依法運營，而不能不按程序，違規操作。只走子公司的程序不走集團公司的程序，或者子公司和集團公司的程序都不履行，這都是違規的。二是必須體現包鋼集團的意志，體現集團的戰略要求。子公司的重大項目、對外投資、并購重組、資產處置、股權處置等重大事項，必須經集團公司董事會批準后方可實施。對非鋼產業（包括礦業產業）的管控，實際上就是行使出資人的權利。這一點，與國資委對包鋼的管控是同一個道理。國資委對監管企業行使的權利，主要是會同組織部門選擇監管企業主要領導并任命公司董事和經營層副職、確定監管企業主要經營目標并考核業績、實行監管企業重大項目報批制度及重大事項報告制度。依照國資委的監管辦法和內容，母公司對非鋼和礦業進行管控，應該是合理合法的。 
    記者：在當前產能過剩、資金緊張的大背景下，包鋼的建設項目是否會放緩？“雙百億美元”目標如何實現？ 
    司永濤：目前，在項目建設上，關于上什么、何時上有爭論，這是正常的，也體現了大家對包鋼負責的態度，一個聲音反而不正常。但因為外部形勢已發生巨大變化，所以我們相應作出調整也是必要的。 
從目前的現實來說，我們又遭遇了“基建技改找死，不搞基建技改等死”的怪圈。這使當前項目建設的方向、節奏成為突出問題。 
    企業的資金鏈、現金流是保證企業生產經營運轉和項目建設的“血液”。當前包鋼一個大的問題就是資金問題。長期看來，我們不可能一直依靠銀行“輸血”，必須通過自我“造血”，才能保證安全、低成本的資金供應鏈。因此，考慮當前的項目建設，必須遵循以下原則： 
    首先，要充分考慮解近憂與謀長遠、保生存與求發展的辨證關系。 
今年9月下旬，內蒙古自治區黨委書記儲波在八屆十一次全委會上指出，應對金融危機沖擊、推動經濟又好又快發展的關鍵，是要把解近憂與謀長遠、保增長與促升級有機結合起來，這既是內蒙古自治區應對金融危機的成功實踐，也是今后戰勝危機的必然選擇。今年6月份，內蒙古自治區政府趙雙連副主席也代表自治區對我們提出了“堅定信心、保證運轉、不傷元氣、積累后勁”的要求。 
    這就需要我們解決好吃飯與發展的問題，如果項目建設危及生存、傷了元氣，我想，對那些資金投入巨大、市場前景不明、目前產品銷路差且無效益或賠錢的項目，暫緩是明智的選擇。 
    其次，要將項目建設與“縱向延伸，橫向集聚”思路的落實結合起來。比如我們可以與下游企業合作，建設我們的產品深加工項目，這樣既可以解決資金問題，又可以解決市場問題，可謂一舉兩得。我們要將公司新時期的戰略重點延伸至項目規劃、設計環節，其他新建項目也要解放思想、更新理念，積極尋求合資合作。 
    再其次，要將項目建設與優化指標、節能減排和改善民生結合起來。隨著“低碳經濟”時代的到來，未來可能導致鋼鐵企業退出市場的是節能減排和產品成本，所以對以先進工藝替代落后工藝、通過技術改造完善工藝提升指標等項目的建設，我們要首先“開綠燈”。 
    此外，企業發展的首要目的是造福職工，對提高職工生活水平的項目，如“健康水”工程、醫院改造等項目，也要給予資金保障。 
    那么，在此情況下，如何實現“雙百億美元”目標？暫緩某些鋼鐵項目是不是就不能實現“雙百億美元”？我的看法是，稀土、非鋼產業潛力巨大，收入能力和創效能力遠遠沒有發揮出來。如果包鋼稀土產業能夠像攀鋼的釩鈦產業那樣發展，非鋼產業能夠像首鋼那樣發展，再把礦業和貿易業做大，通過做大做強包鋼集團，而不是僅僅停留在鋼鐵產業上，這就是我們實現“雙百億美元”的路徑，也是鋼鐵產業低迷不振的情況下，我們求生存、求發展的必然選擇。這也是我們要加強集團管控，協調各產業發展的重要原因。 
    記者：請您從企業如何轉型和適應國家宏觀調控的角度談一談包鋼的發展方向。 
    司永濤：包鋼廣大干部職工對當前的嚴峻形勢要有清醒的認識，只有這樣，才能增強危機感、緊迫感，增強立足崗位、拼搏進取、抗危機、渡難關的內在驅動力。須注意的是，我們面臨金融危機的影響和鋼鐵產能過剩的風險非常大，稍有不慎就可能鑄成大錯。 
    首先是整個產業產能過剩嚴重。我國目前形成的鋼鐵產能加上今年投資新增的產能，可能突破7.1億噸，而我們今年按照8%的GDP增速計算，4.6億噸也就夠了。專家預測，由于貿易保護嚴重、出口環境惡化，我國鋼鐵產業產能過剩矛盾非常突出，而且短期內不會化解。事實上，今年以來，正是由于粗鋼產量和鋼材庫存的雙雙高位運行，才導致鋼材價格出現持續下跌。今年1月份~9月份，我國大中型鋼鐵企業實現銷售收入同比下降了24.39%，實現利潤同比下降了77.65%，虧損企業虧損額同比增加了2.49倍。包鋼前9個月實現銷售收入同比降低22.34%，利潤同比減少157.19%。 
    其次是轉型升級比產能擴大難度更大。其實我們面臨的形勢與國家面臨的形勢一樣，我們國家也在經歷由“高投入、高消耗、高排放、低效率”粗放型發展向 “低投入、低消耗、低排放、高效率”的集約型發展轉變的痛苦轉型，這是很難的，但必須做。一些資深專家都說，如果中國不能實現這個轉型，那么將一直處于被動之中，包鋼也一樣。我們須注意的是，金融危機迫使我國堅定了轉變經濟發展方式的立場，加快了各項工作的步伐，切實展開了控制產能增長、提高環保門檻等方面的工作。9月26日，國務院印發了《關于抑制部分行業產能過剩和重復建設引導產業健康發展的若干意見》，今后，環保很可能成為使鋼鐵企業退出市場的“殺手锏”。6月下旬，國家環保部派人到包鋼暗訪，對煉鐵廠、煉鋼廠、焦化廠的環保問題進行掛牌督辦，這給我們敲響了警鐘。 
    再其次，包鋼距行業先進水平還有較大差距。這突出體現在包鋼產品的市場競爭力較弱上，而這又有兩個方面，一是成本較高，二是質量影響售價問題突出。質量方面，可以說，除了重軌，包鋼還缺乏真正有號召力的產品。我上面說“內涵式發展”，其中就包括提高產品質量，提高噸材售價。這也是我們今后一個時期的主要努力方向，雖然難，但必須做，也不得不做。 
    今年是包鋼建廠55周年，包鋼凝聚了幾代包鋼人的心血和智慧，所以說，把包鋼建設好、發展好，不僅是我們的共同利益所在，而且是我們情感和理想的歸依。 
    我特別希望 ，包鋼廣大干部，在清醒認識形勢的基礎上，將思想統一到推動包鋼實現轉型升級、轉變發展模式、提高發展質量上來，統一到促進包鋼調結構、降成本、打指標的有關工作上來。 
    我也由衷相信，50多年來，包鋼人始終秉承“堅韌不拔，超越自我”的企業精神，克服了重重困難，實現了從無到有、從小到大、從弱到強，可以說，沒有包鋼過不去的坎兒。只要我們講實話，辦實事，見實效，樹立“過緊日子”和“打持久戰”的思想，艱苦奮斗，團結一心，做好自己的事情，包鋼一定能夠渡過難關，實現危機洗禮后更好更快的發展。