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| 【家電】憑什么能贏？ 格蘭仕的生存之道和成功的秘訣 |
| （時間:2009/7/28 10:47:07） |
經濟寒冬下，中國企業，誰在逆市上漲？數據是最能說明問題的。2008年，特別是金融危機以來，格蘭仕產品銷量不斷逆市攀升，多個產品實現行業唯一增長。
其中微波爐銷售完成650萬臺，創歷史新高，同比增長超過50％，生活電器更是猛增300％，電烤箱、電磁爐等多個產品成為行業的銷售冠軍。
2009年五一小長假3天，在近乎慘烈的五一促銷大戰中，格蘭仕全線產品銷量猛增，其中格蘭仕微波爐銷量達到18萬臺，同比增長近50％；格蘭仕空調、生活電器銷量同比更激增100％以上。
那么，是不是格蘭仕有什么出奇制勝的方法呢，從而在關鍵時候起到關鍵性作用呢？如果有，對迷局之中正在受困的企業來說該是神丹妙藥！
讓我們帶著疑問一同走進格蘭仕集團，解密它的制勝密碼。
堅持走持續而穩健的道路
格蘭仕自創業來，一直力爭定位于“百年企業 世界品牌”的世界級企業。前格蘭仕董事長梁慶德曾經說過：“預期做500強，不如做500年”。格蘭仕希望自己能成為一個有較強競爭力、并且能夠長期存在的企業，而不是只如曇花一現般生命短暫。梁慶德認為：“暫時的成功，不等于永遠的成功”。在背水一戰的危機感中起家的格蘭仕，從沒有被獲得的成功沖昏頭腦，而是不斷地反思企業在競爭中隱藏的種種危機。這種無刻不在，無時不有的危機意識，使格蘭仕成為對手眼中最可怕的競爭者。2008年，格蘭仕全年銷售額高達400億元。在很多企業減產裁員的季節，格蘭仕不僅開出8家海外分公司，還能如期按計劃委托日本、香港的獵頭公司，面向全球招聘高級人才，并同時準備并購海外企業。在家電行業極端不景氣的局面下，格蘭仕如同經驗老道，技藝高強的水手，駕駛船只在狂風暴雨中安然前行。
保持企業的核心競爭力
格蘭仕的核心競爭力歸納起來就四個字：規模制造。
格蘭仕進入微波爐行業始終堅持了總成本領先戰略，而它之所以如此頻繁地大幅度降價，就在于其成本比競爭對手低許多，有足夠大的利潤空間。格蘭仕一方面迅速擴大生產能力，實現規模經濟；另一方面，通過降價和立體促銷來擴大市場容量，提高市場占有率，從而在短期內使自己的實力獲得迅猛提高。
規模經濟，簡單地說，就是同時增加所有生產要素的投入，擴大生產規模，通過規模經營，實現企業的超常規發展。而實施規�；瘧鹇缘母灸康木驮谟谑袌龅难杆贁U大，通過規模效應，降低經營成本；通過規模效應，增加技術投入；通過規模效應，提高國際競爭力等等。格蘭仕通過幾年的努力，在微波爐領域真正實現了規�；洜I，專業化、集約化生產，使企業走上了良性發展的軌道。此外，據了解，格蘭仕在降低采購成本、行政管理成本、營銷成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各種成本不斷降低，加上低廉的勞動力，使格蘭仕在綜合成本競爭中占據很大優勢。
將價格血拼到底的尖刀戰略
在成本領先策略的指引下，格蘭仕的價格戰打得比一般企業都出色，規模每上一個臺階，就大幅下調價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標十分明確。如當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。如此循環，讓競爭對手逐漸淘汰出局。格蘭仕降價的特點之二是狠，價格不降則已，要降就要比別人低30%以 上。
從嚴格意義上講，格蘭仕是一個制造型企業，制造規模越大，平均成本就越低。格蘭仕采取的“薄利多銷”策略不僅實現了規模最大化和行業生產集中度最高化，還間接降低了平均成本，從而提高了市場競爭力，降低了企業風險。
不走尋找路：代工廠發展模式的春天
眾所周知，格蘭仕是走OEM之路發家的。1997年，為了與急于在中國市場擴張的美國惠而浦合資，著名的F公司放棄為其他跨國公司貼牌，抱著試一試的心態找到了正在中國迅速崛起并頗有名氣的格蘭仕，留給格蘭仕1000臺微波爐訂單，兩家公司從此結下不解之緣。區區1000臺，格蘭仕并沒覺得“食之無味”，反而看到了進軍海外的利潤空間。1998年，格蘭仕提出海外營銷聚焦大品牌，高度重視為國際性大品牌做OEM的策略，成為意大利德龍、美國GE、日本三洋等的OEM合作伙伴。2002年，格蘭仕微波爐的銷量就從2000突進到120 萬。
格蘭仕選擇以代工為主的橄欖型模式，與跨國公司的啞玲型模式對接。借助這種代工，格蘭仕的國際化取得了“突飛猛進”的成果，與全球240多家跨國公司建立了合作關系，產品遍及歐洲、南美、北美、澳洲、亞、非、拉等地區的100多個國家。2004年，格蘭仕在全球微波爐市場占有率便達到44.4%，成為全球微波爐行業當之無愧的“龍頭老大”。
格蘭仕一方面迎來了銷售額的不斷上漲，一方面也招致了業界的許多批評。有人認為，格蘭仕一方面占據著全球龐大的市場，另一方面卻是利潤率的不斷下降。知情者透露，因為在研發、生產和銷售三大環節中，格蘭仕得到的只是微薄的加工費，在OEM風潮中，格蘭仕已經發展成為兩頭小、中間大的橄欖型企業，成了為國外企業打“洋工”的廉價苦力。曾有觀察人士指出，格蘭仕的代工，暴露了“市場在外、技術在外”的出口戰略的脆弱性，長期做代工，沒有自己的品牌和核心技術，就好像吃嗎啡一樣，業績會跟著大品牌客戶的進單抽單大起大落，企業根本無法穩健發展。
格蘭仕坦然接受各方的議論，并努力修正自己的經營戰略。起初，格蘭仕沒有充裕資金用于研發，因此采用“拿來主義”，即將國外已無成本優勢的生產線引入到中國，與自身的企業優勢對接，進行專業化合作，以最小的先期投入進入到微波爐行業，高起點地迅速成為優質微波爐的制造中心。之后，格蘭仕先后引進了各種先進的生產線和生產技術，除替知名品牌作代加工外，還利用這些生產線的剩余生產能力制造自己的產品，無形中降低了成本。另一方面，格蘭仕也通過這種操作模式，掌握了不少其他品牌的關鍵技術，為自己的研究開發提供了便利。目前，格蘭仕已順勢將自己定位在“全球微波爐制造中心”，將自己的全部資源集中在產品設計與制造 中。
如今，格蘭仕已經嘗試從“世界工廠”走向“世界品牌”。格蘭仕一直堅持加大自主品牌的推廣工作，從1997年到2003年，格蘭仕的出口產品總量中，自有品牌與貼牌產品總量之比從1：9上升到了3：7，目前自有品牌出口比重已起過51%，自有品牌的比重在出口總量絕對數字成倍增加的情況下依然是逐漸上升的。集團公司已在全球如美國、英國、加拿大、日本、俄羅斯、香港等67個國家和地區注冊了近100件“格蘭仕Galanz”商標。
同時，格蘭仕振興民族產業的使命驅動著公司的技術創新。格蘭仕近年來在科研上的總投入超過10億人民幣。1995年和1997年，格蘭仕集團分別在中國本部和美國設立了“家用電器研究所”和“格蘭仕美國研究中心”；2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立了“博士后科研工作站”和“格蘭仕韓國研發中心”。技術研發的全球化布局大舉吸納了海外權威技術專家，專門從事家電產品尖端技術以及新材料、智能化應用等方面的研究。公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經授權有700多個專利技術，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發展為國際知名品牌打下了堅實的基礎。 而格蘭仕也終于由一家單純幫助別人進行加工的“中國制造”工廠，一舉躍升為全球知名的“中國創造”企業。
結語
縱觀格蘭仕一路風風雨雨，最令人感慨的就是它的執著。因為這份執著，格蘭仕始終堅持穩重、謹慎的發展。在勝利時沒有被沖昏頭腦，還能夠時刻利用危機時刻提醒自我。通過在認識危機的基礎上不斷反思自我，在不斷否定自我的過程中創新自我來締造未來的成功。因為這份執著，格蘭仕能夠持之以恒地堅守價格戰略，成為業界是公認的“家電大鱷”、“價格殺手”。在微波爐行業，十年磨一劍，殺得競爭對手傷痕累累、尸橫遍地；如今，又以雷霆之勢，殺進空調業，接連不斷地大幅降價，攪得家電江湖上血雨腥風。也正是這份執著，確定了格蘭仕在國內家電行業不可動搖的地位。
這份執著，就是格蘭仕最終成功的秘訣。
背景資料：格蘭仕企業（集團）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業（集團）公司。目前，格蘭仕企業主要經營三種產品：微波爐、空調、小家電。
1992年，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產線。十年時間里，格蘭仕的生產規模不斷擴大，產量從投資建廠當年生產微波爐1萬臺到1997年激增至接近200萬臺。目前已擁有全球最大的微波爐生產基地，年生產能力達1500萬臺，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。
2001年以來，格蘭仕在帶著微波爐產業穩步升級的同時，開始進軍空調產業。2004年，格蘭仕世界首創光波空調風靡全球，出口名列前茅，躋身世界主要空調制造商行列。
小家電是格蘭仕繼微波爐、空調之后的第三個支柱產業。2005年以來，養精蓄銳多年的格蘭仕小家電從“只做外銷”轉向“內外銷賽馬”。近兩年，格蘭仕小家電均以100%以上的增長率向全球市場擴張，其中電烤箱、電飯煲、電磁爐等產銷均已達到世界領先水平。
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